Это адаптация к организационно-методическим изменениям, которые требуются со стороны государственных структур. Сейчас этому начинают уделять пристальное внимание, и впереди перспектива более жёсткого контроля за нормативной базой. В этой связи приходится очень много перестраивать документационно: правовая, медицинская документация и работа, связанная с околомедицинской деятельностью.
Она всегда была, но раньше госструктуры не уделяли этому такого жёсткого внимания — охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, бухгалтерский учёт и прочее. Ну и медицинская история со всеми требованиями.

  Всё это накапливается. Если раньше это могло быть в лайт-версии, то сейчас, как и в любом деле, сделать лайт-версию — одна история, а привести до какого-то среднего уровня, не говоря уже о полноценном, — это небо и земля. Лайт-версия — условно 10–20 процентов усилий, а средний уровень — это уже 70–80 процентов, которые нужно приложить.

  Да, это подключение аутсорсинговых компаний, которые специализируются на том или ином направлении. Они помогают снять именно эту организационно-методическую нагрузку и разделить её на клиническую, медицинскую и немедицинскую части. Ну и, конечно, приходится добавлять немедицинский персонал и увеличивать расходы на него.

Индивидуализация работы с каждым конкретным человеком это то, к чему мы стремимся.
Это на самом деле сложная история, и для небольших клиник она очень актуальна. Потому что в большой компании есть какая-то взаимозаменяемость, хотя бы частичная, или обучаемость, а в маленьких компаниях каждый член команды становится просто критическим звеном.

  Просто деньгами уже не удаётся. Сейчас это даже не то что не удаётся — это неперспективно. Деньги имеют какую-то конечную историю. И любой другой член команды, видя, что решение проблемы реализуется перекосом в деньги, тут же запускает снежный ком — и всё. Это раз.
  Во-вторых, банальная смена жизненных ценностей, интересов, места проживания, обстоятельств у одного из сотрудников может всё перевернуть, и речь тут может идти вообще не про деньги. Хотя, естественно, количественная, денежная составляющая сейчас вырастает — особенно для тех клиник и организаций, которые расположены близко к Москве. Раньше Москва была просто как иная страна в рамках Российской Федерации: за МКАД уезжаешь — и ты в другой стране, со своей денежной единицей. Один московский рубль равен пяти российским: прям приезжаешь и меняешь российские деньги на московские, один к пяти. А сейчас Москва становится вообще как иная планета. Двадцать-тридцать минут дороги — и ты уже инопланетный гость.

  Нет единой какой-то, я не вижу тут единой какой-то прям пилюли. На каждом этапе времени, на каждом этапе развития у каждой клиники есть своя, скажем, боль или потребность, и она каждый раз меняется. И все они, в общем-то, известны: когда-то персонал, когда-то устарело оборудование, когда-то появилась новая технология, на неё нужны деньги, а потом выяснилось, что технология неперспективная. В какой-то момент — опять же, для нашей страны — это пациенты: то ковид, то кризис, то посткризис, то снова птичий грипп, то изменение законодательства.

  И, к сожалению, мы не просто управляем клиниками, мы не просто развиваем медицину — мы антикризисные менеджеры. И это совсем другая история.
Вот сейчас просто нет связи с персоналом, потому что 30 процентов отказывается загружать себе Max. И что важно: заставить качественного сотрудника загрузить Max или уволить его? Так же и со всем остальным. То есть это антикризисное управление, а не развитие.

  Интересный для меня вопрос — если помимо инновационных технологий, но это специфический технологический момент, а чисто управленческий: стоит ли, так скажем, удерживать или терпеть специалиста-профессионала в клинике, если он не подходит вам по темпераменту, по человеческим качествам?