Сейчас у нас пять филиалов. Самое главное отличие — нам удалось создать управляемую систему, где мы считаем больше 80 ключевых показателей эффективности. Нам удалось совместить бизнесовые показатели с медицинскими. Понятно, что медицину тяжело считать, но нам удалось её оцифровать — это, наверное, особая гордость.

У нас есть своя медицинская информационная система. Мы её сделали как CRM и МИС в одном месте. Она задумывалась как ERP-система по управлению стоматологиями, в первую очередь сетевыми, потому что там удобнее управлять большим количеством сотрудников. Всё это родилось из наших ручных инструментов, которые мы постепенно пытались перенести в код. Сейчас разработку мы поставили на паузу, потому что для полноценного продукта нужны серьёзные ресурсы, но я думаю, что мы к ней ещё вернёмся.

Пока решили, что для того, чтобы зарабатывать деньги, нам нужна хорошая рабочая система, а не собственная разработка, которая требует ещё много внимания и денег. Поэтому свою систему мы поставили на стоп. Но я думаю, что вернёмся к разработке, потому что у меня есть мечта сделать нормальную систему прежде всего для себя. Изначально была задача продавать её, но я понял, что больше денег зарабатываю на клиниках, а не на продаже консалтинга. Если удастся выстроить это так, чтобы система работала без моего постоянного участия, это будет интересно.

Сейчас вся воронка реализована на базе Future IT Dent. Ряд отчётов автоматизирован, часть показателей считается автоматически, но пока не всё. Хотелось бы, чтобы основные отчёты выглядели как единый дашборд, чтобы управленец мог быстро зайти и принять решение. При этом для нас важен принцип одного окна: мы стараемся делать всё внутри одной системы, часть процессов уже автоматизирована, часть пока выполняется вручную.

IT-система уже дала нам возможность прирасти. Мы увеличили количество приёмов и загрузку клиники за счёт правильного выстраивания диагностики. Мы взяли фокус именно на диагностику: комплексно отрабатываем пациента, выстраиваем перенаправления, заполняем дневники приёма, считаем мультипликатор визитов — сколько направлений получается из одного приёма. Смотрим средние чеки, средние планы и другие показатели, чтобы понимать, где находятся точки роста. По медицине также начали использовать ИИ для транскрибации консультаций.

Сейчас понимание разработки сильно изменилось: часы программистов уже сокращаются за счёт ИИ. Поэтому то, что раньше требовало больших ресурсов, можно будет быстрее докрутить меньшими силами. Для меня это важный момент и в разработке собственной системы, и в медицинской части. Мы уже используем ИИ для транскрибации консультаций и постепенно смотрим, какие ещё процессы можно с его помощью упростить.

Самая большая история для меня — сделать так, чтобы система работала без постоянного ручного участия руководителя. Чем больше процессов, тем больше операционки и бюрократии, и если всё завязано на одном человеке, масштабировать это сложно. Поэтому я смотрю в сторону автоматизации именно для того, чтобы управленец мог быстрее получать информацию и принимать решения, а не постоянно заниматься ручной работой.

Прежде чем заходить в этот бизнес и открывать клинику, нужно собрать финансовую модель. Не просто документ, который называется финансовой моделью, а реальный калькулятор, где ты понимаешь, сколько должен платить каждый месяц. И сразу задать себе два вопроса: сколько я должен платить в месяц и откуда я буду брать эти деньги? Это ключевые вопросы. Я сам много раз обжигался и ловил кассовые разрывы, поэтому очень важно, чтобы хороший финансист помог правильно сделать прогноз.

Нужно рассчитывать свой ресурс минимум на год, а лучше на период от года до трёх лет. Больше трёх лет прогнозировать, наверное, смысла нет. Первый год ты, скорее всего, не будешь в плюсе — особенно если доктор неизвестный и клинику ещё нужно раскручивать. Расходы будут постоянно догонять, поэтому очень важно заранее понимать, хватит ли тебе ресурса пройти этот период.

  Нужно постоянно учиться самому и не бояться признавать, что каких-то знаний тебе не хватает. Хороший врач не обязательно становится хорошим руководителем, потому что управление требует совсем других компетенций. Нужно разбираться в финансах, персонале, маркетинге, процессах и при этом не терять связь с медициной. И ещё важно не пытаться делать всё самому — сильная команда позволяет руководителю действительно заниматься развитием.

Мне было бы интересно спросить у собственников и врачей, если бы они могли передать управление управляющей компании, какие три-пять задач они бы отдали в первую очередь. Что именно руководитель или врач больше всего не хочет делать в своей клинике? Мне кажется, это был бы интересный опрос, потому что именно здесь хорошо видно, какая операционная нагрузка сегодня больше всего мешает собственнику заниматься развитием.

https://dr-frontal.ru/