Когда мы 14 лет назад открывали первую клинику, замысел был такой: собрать под одной крышей узкоспециализированных экспертов, чтобы пациент мог решить любую проблему с зубами в одном месте — с минимальным вмешательством и на максимально длительный срок. Это наш ориентир при выборе методов и составлении плана лечения.
За эти годы мы многое изменили в своей работе с дентальной травмой — травмами зубов и челюстей. Мы сохраняем зубы, которые другие не сохраняют, занимаемся пересадкой собственных зубов. То есть опираемся на ресурсы организма, чтобы получить эстетичный и долгосрочный результат.
Я изначально врач-эстетист, поэтому мне важно, чтобы наша работа выглядела и ощущалась как настоящие зубы и желательно служила так же долго. Эти принципы определяют и выбор доктора, и методику, и сам план лечения.

  Изначально костяк клиники составляли сильные, звёздные доктора. Затем рядом с ними появились наши «юные падаваны» — ординаторы, которым важно работать с экспертом и перенимать его знания.
Так образовалось несколько уровней врачей. У каждого свои допуски к обычным и более сложным манипуляциям. Есть группа экспертов, рядом с которыми растёт новое поколение, и доктора, выполняющие основной спектр работ. Сейчас мы можем выстроить путь от третьего курса института до ведущего, очень востребованного врача.

  Для молодого доктора важна сама работа, сильный наставник, возможность что-то делать руками и обучение, которое мы компенсируем. Когда врач становится востребованным, к нему направляют пациентов и коллеги извне, и специалисты внутри клиники, наш маркетинг ему уже не так нужен.
Для него ценностью могут быть сильные смежные специалисты: комплексный случай сложно сделать в одиночку. Важны индивидуальный график, парковка, повышенный прайс, дорогостоящее зарубежное обучение или разные форматы партнёрства. А для врача, который пишет диссертацию, большой ценностью будет возможность собрать пациентов с интересными ему клиническими случаями.
Кому-то нужна просто стабильность: понятное расписание, отпуск, прозрачная оплата, хорошее оснащение и достаточное количество работы. Всё очень индивидуально. Важно разговаривать и находить взаимовыгодные решения для каждого.

  Это тоже воронка: мы набираем больше студентов. Я преподаю в двух вузах, мы участвуем в олимпиадах, делимся знаниями с молодёжью. Те, кому интересно, подают заявки.
Начинают с обработки инструментов. Нужно выучить, как они называются и для чего предназначены. Уже здесь наставник видит, у кого есть железобетонная мотивация, кто готов преодолевать сложности и кому интересно узнавать новое. Мануальные навыки мы достаточно быстро проверяем на моделях. 
Для меня важно, чтобы человек видел, к чему идёт, а мы помогали ему на этом пути. И, конечно, нужны личностные качества — желание помочь пациенту, профессиональный интерес к тому, как сделать лечение лучше и эффективнее. Не всегда угадываем, но вкладываемся по полной.

  Главная часть моей работы — создание такой системы лечения, в которой пациент не чувствует «швов» между узкими специалистами. Мне важно, чтобы эксперты работали как единая команда вокруг одного лечебного плана.
Это подбор и развитие докторов, обучение, общие принципы лечения и стандарты процедур. Мы выстраиваем систему, в которой специалисты работают сообща и создают единое решение.
Приходится много погружаться в конкретные клинические случаи. Для меня это инвестиция в общее видение того, как мы решаем ту или иную задачу. Мы много пишем, чтобы к этим правилам можно было возвращаться.

  У нас примерно 3500 визитов в месяц и 50 врачей, у каждого своя точка зрения. Когда приходит пациент, которому нужны несколько специалистов, важно заранее договориться о последовательности действий и понять, одинаково ли мы видим конечный результат.
Обсуждаем, как сократить количество визитов, обойти рискованные моменты, сделать минимум вмешательств и не дублировать этапы. Иногда из клинического случая получается новый стандарт, иногда решение собирается как лего из уже существующих. Ошибки тоже становятся поводом для разбора и новых правил.
Каждое утро в 8:30 у нас получасовая летучка перед приёмом. Смотрим пациентов на день, доктора рассказывают о случаях, которые нужно согласовать со смежными специалистами. Так мы создаём условия, в которых решение принимает команда.

  База знаний у нас размещена на GetCourse. Я продолжаю вести собственный приём и записываю короткие видео отдельных манипуляций, в том числе работы под микроскопом. Показательные случаи потом используем для обучения и можем передавать в маркетинг.
Чтобы в объёмной базе было проще найти нужную тему, мы подключили чат-бота Асю. С ним постоянно работает специалист. Бот помогает и с организационными вопросами, и с обучением.
У нас больше ста сотрудников, уже не запомнишь, кто за что отвечает. Можно голосом спросить: «У меня сломался принтер». Ася уточнит офис и подскажет, к кому обратиться. Так же можно найти нужную главу по процедуре и освежить знания о том, как мы выполняем её в клинике.

  У меня всё происходило через кризисы. Когда я перестала понимать, прибыльны мы или нет, можем ли позволить себе покупку, почему деньги вроде есть, а их всё время не хватает, пришлось разбираться в финансах, нанимать профессионального финансового директора и учиться принимать решения по показателям.
Когда целая команда уходила из клиники, я начинала разбираться в управлении персоналом, работать над собой, обращаться к психотерапии и нанимать профессионального HR. Так было и с другими направлениями.
Первые четыре года я работала по 12 часов как врач и думала, что своим примером покажу всем, как нужно относиться к делу, а остальные будут это копировать. На самом деле так не происходило. К управлению нужно относиться как ко второй профессии. Если ты всё время на приёме и не успеваешь заниматься управлением, эта функция сама не появится.

  Сначала нужно принять решение: я врач, врач и собственник или всё-таки становлюсь профессиональным руководителем? Если хочется сохранить практику, особенно в авторской клинике, куда пациенты идут на конкретного доктора, важно понять, кто будет закрывать жизненно важные функции организации. Если ты не успеваешь это делать, так как ты на приеме, то, соответственно, этой функции просто нет.
Продажи, медицинская работа, маркетинг, финансы, качество, управление персоналом — этим кто-то должен заниматься. Если не я, значит, нанятый специалист.
И ещё: твоё видение никто не узнает по Bluetooth. О целях и миссии компании нужно говорить постоянно. Если ты их не сформулировал и нигде не написал, не повторяешь регулярно, сотрудники о них не узнают. 

  Для меня переломным стало понимание, что нельзя делегировать вслепую. В какой-то момент я почти потеряла клинику, потому что полностью передала финансовую часть эксперту, а сама не понимала внутреннюю логику и не могла контролировать происходящее.
Теперь, если нужно передать какую-то функцию, например управление персоналом, я сама погружаюсь в неё до уровня, на котором понимаю ключевые процессы, показатели и точки контроля. Мы согласуем, к какому результату идём, и только после этого передаём основную операционную работу.
При этом продолжаем оценивать результаты. Важно понимать, что именно мы делегируем и чего ожидаем. Иначе можно выйти из кабинета и обнаружить, что клиника совсем не такая, какой ты её задумывал.

  В клинической части у нас медицинская информационная система на базе 1С, которую мы постоянно дорабатываем. С ней полностью интегрирована amoCRM. Есть контроль качества с помощью ИИ, который анализирует разговоры.
В клинической работе используем ИИ-инструменты, в том числе Diagnocat, транскрипцию и собственных внутренних агентов. Есть небольшие автоматизации: например, проверить, внёс ли доктор первичного пациента в нужную таблицу, и отправить ему напоминание, если запись не появилась.
Такие вещи разгружают руководителя от части контроля и при большом количестве визитов помогают не упускать важные моменты учёта.

  Сейчас разрабатываем систему поддержки принятия врачебных решений по дентальной травматологии. В этой области очень высокая вариативность: больше 600 вариантов случаев, а между ними ещё множество переходных ситуаций.
Врачу бывает сложно разобраться и понять, что делать. Мы создаём систему, которая поможет ему принимать решения и легче работать с такими пациентами.

  Мы решили встроить обратную связь в систему: доктора считают себя экспертами, и замечания не всегда воспринимаются легко. Врач видит свой доход, процент выполнения плана, а затем может перейти к подробным показателям.
Это количество пациентов, конверсия из первичной консультации в лечение и переходы между этапами. Видны и разрывы цепочек: если пациент начал комплексное лечение, но не завершил его, он попадает в определённый список.
Также доктор видит, сколько часов открыто в расписании, сколько фактически занято пациентами, сколько денег приносит час и какой средний чек. Можно перейти на любой уровень аналитики, если ему это интересно.

  После визита пациент прямо на ресепшене отвечает на планшете на два-три вопроса. Например, как всё прошло по шкале от одного до пяти, готов ли он продолжить лечение или порекомендовать нас, считает ли цену справедливой. Вопросы иногда меняем. В основном нам важно понять, как прошёл сегодняшний визит и готов ли человек продолжать лечение. Доктор видит свой рейтинг и, если что-то не так, комментарий о том, что конкретно не доработал.

  Мы поняли, что наибольших результатов достигаем, когда есть цель и самоконтроль. Для доктора целью может быть личный доход, для отдела продаж — выполнение плана по выручке.
Дальше человек каждый день видит прогресс в операционном отчёте: сегодня три процента выполнения плана, завтра пять, потом семь. На «спидометре» растёт и личный доход — система мотивации связана с ключевыми показателями.
Это становится интересным, когда сотрудник понимает связь между эффективностью своей работы и заработком. Сейчас мы стараемся выстроить такой подход и с докторами.

  Начали с обычной Google-таблицы, которую сотрудники заполняли руками каждый день: сколько было первичных и повторных пациентов, сколько совершено звонков. Обозначили план и связали командное вознаграждение с его выполнением.
Для отдела продаж это превратилось в интересную игру. После внедрения операционного отчёта мы выросли по выручке на 30% — насколько помню, примерно через месяц. Сотрудники начали видеть свои показатели и процент выполнения плана по деньгам в кассе.

  У нас есть голосовой тренажёр с симулированными пациентами. Можно задать характер, голос и клиническую ситуацию, с которой доктору предстоит работать. Например, если конверсия из первичной консультации ниже 60%, подключаем такую тренировку.
Недавно тренировали анестезиолога: нужно было провести консультацию о лечении под наркозом с тревожной мамой. На самом сложном уровне мама была настолько тревожной, что договориться с ней было очень трудно. Мы добавили игру между докторами и небольшой приз — например, пиццу или такси до дома.
Получается и обучение, и геймификация. Для подготовки таких сценариев у нас много материала: записи и расшифровки звонков, транскрипции консультаций.

  Это сложно не только со звёздными врачами: люди в основном не любят изменения. Сначала мы стараемся вместе разработать новый подход и предлагаем испытательный период: давайте попробуем, потестируем, вдруг нам понравится. Если видим эффект, через некоторое время делаем это обязательным.
Иногда приходится действовать жёстко и делать старую модель невыгодной для самого человека. Например, у нас консультация без транскрипции не оплачивается врачу как консультация — условно считается несостоявшейся, её просто не было.
Когда прежний способ работы становится невыгодным, человек достаточно быстро учится делать по-новому. Иногда это происходит просто через давление, да.

  Единственный маркетинговый инструмент, которым мы умеем пользоваться, — сарафанное радио. Поэтому мне интересно: если не будет рекламы, по какой причине к вам будут приходить пациенты? Почему они будут рекомендовать вашу клинику и какими словами? Мне хочется понять, какую ценность даёт клиника. Вот это я бы и спросила у следующего руководителя.

https://vk.ru/iceberg.dental