В первую очередь, на мой взгляд, — форматы автоматизации и оптимизации, которые нам удалось внедрить с первых лет работы. Это наша собственная CRM, которая полностью адаптирована и написана внутри команды под конкретные задачи.
У нас узкопрофильная сеть: аппаратная косметология, лазерная эпиляция. Есть, конечно, дополнительные услуги, но изначально всё заточено под лазерную эпиляцию. Именно оптимальную работу в этой сфере мы смогли реализовать с помощью нашей CRM.
Закрытый код, собственная разработка, понимание потока. Многое дорабатывалось с учётом различных медицинских нововведений и требований. Но дорабатывается она своими силами и моментально, как только требования выходят от ведомств, а не тогда, когда этим займётся сторонняя команда.

  Это в первую очередь мой личный бэкграунд в IT. А послужило этому, конечно, отсутствие нормального решения в готовых продуктах — и на тот момент, и на сегодняшний день.
Всевозможные системы, по сути, — автоматизированные блокноты, которые не учитывают очень много тонкостей. Красота, она в деталях, как говорится. Записывать можно всех и в Excel, и в блокноте, и в любой CRM. Но так или иначе это будет просто хаос без нормального анализа, медицинского учёта, связи клиентов и специалистов, учёта индивидуальных особенностей и пожеланий.
Всё, с чем мы сталкиваемся, мы реализуем и автоматизируем настолько, насколько это возможно.

  Вы прямо цитируете нашего главврача, который одновременно ещё помогает другим организациям в той же сфере. Наша система заточена под наши бизнес-процессы.
Условно, у McDonald’s есть своя система, и вряд ли KFC захочет её купить и менять все свои бизнес-процессы под то, какими их видит McDonald’s, несмотря на то, что оба находятся в одной сфере.
Как только мы уходим в B2B, со всех сторон сыпятся индивидуальные представления о прекрасном каждого из собственников бизнеса. И это будет опять обычная CRM с какими-то общими вещами, которые в конечном итоге не удовлетворяют на сто процентов потребности всех.
Мне не сильно интересно этим заниматься. Рынок довольно узкий. Крупные участники чаще всего закостенелые, не открыты ни к чему новому. А молодые готовы платить три тысячи рублей за систему, но не готовы платить тридцать тысяч за какую-то другую — и уж тем более в ней разбираться.

  Когда мы начинали, никакого вайбкодинга и нейросетей не было. Я бы ни за что не посадил одного разработчика или команду, рассчитывая, что они мне сделают что-то толковое, если бы сам не понимал, как это делается, сколько времени занимает и каких трудозатрат стоит.
Сейчас, когда задачи можно поручать нейронкам, я сам активно их использую для ускорения бизнес-процессов, обновления тех или иных систем. Но полноценный продукт они ещё не создадут.
Даже если вы напишете абсолютно понятное ТЗ, где с мельчайшими подробностями будет расписано, что делает каждая кнопка и как эти действия влияют на общую систему, нейросеть всё равно не выдаст готовый продукт.

  В бизнесе очень много тонких задач, которые довольно сложно сразу конвертировать в ТЗ. Плюс всевозможные нестандартные ситуации: заболел врач — принял другой; клиент пришёл через год, попросил справку или возврат, сменил фамилию; часть процедуры или оплаты перенесли на другого клиента.
Всё это в рамках одного ТЗ вы никогда не напишете. А когда захотите что-то менять, о том, что нейросеть сделала не так, узнаете в тот момент, когда она уничтожит всю вашу базу. Либо это нужно делать максимально аккуратно, на тестовых системах. Этим должен заниматься квалифицированный айтишник. А не так: я ничего не понимаю и просто буду в продакшен выпускать всё, что она нагенерирует.
Ещё пару лет — и, возможно, какой-нибудь Codex или Claude будет более аккуратно и точно расшифровывать вещи, которые для нас с вами, как людей, занимающихся медициной, и так понятны. Сейчас они либо выдумывают функционал, либо его не делают.

  Тут целых две проблемы. Первая — отправка: когда заблокировано, мы не можем ничего отправить ни в WhatsApp, ни в Telegram. Вторая — уже доставка. Но с доставкой мы ничего не можем сделать, если клиент отказался.
Так или иначе, у нас есть СМС, от которых мы ушли и к которым все возвращаемся. Есть поддержка и автоматизированная запись через MAX.
В целом у нас прямая интеграция с партнёрами Facebook, которые обеспечивают WhatsApp Business API. И с Telegram, который, к сожалению, приходится использовать через зарубежные сервисы для доставки сообщений.

  Сейчас у нас клиенты гораздо больше предпочитают мессенджеры, чем звонки. Даже если говорить: почему бы не посадить ИИ-агента в мессенджер? Стоимость холодного контакта, когда человек впервые к тебе обращается, сейчас гораздо выше, чем стоимость оператора за те пять минут, которые он потратит на этого клиента.
И цена ошибки, которую ИИ там допустит, уже несопоставима. Если бы все эти клиенты были бесплатные, просто звонили и ты не знал, куда от них деваться, — ИИ, спасибо большое, что ты есть. Девять из десяти отвалятся — и хорошо, зато я сэкономлю сто тысяч рублей на зарплате администратора.
В рамках тупой поддержки услуги, которая стоит сто рублей в месяц, какого-нибудь VPN, это отлично. А когда привлечение клиента уже стоит несколько тысяч рублей, особенно если он хочет сделать дорогую услугу и принимает решение, отправлять клиента на ИИшку — это, мне кажется, преждевременно. Позже — скорее всего. Сейчас преждевременно.

  Это постоянно меняющиеся, наверное, запросы, требования, ожидания — как клиентов, так и персонала. Очень сильно изменились и те и другие за неполные десять лет, сколько мы работаем.
У людей, которые сейчас выпускаются из вузов и медицинских колледжей, другие запросы и интересы. А костяк руководящего состава как был, так и остался. Людям, которым тогда было условно тридцать, сейчас уже под сорок; кому-то было двадцать пять — теперь тридцать пять.
Оставаться актуальными и востребованными, общаться на одном языке с персоналом, который приходит и уходит и которому в среднем двадцать — двадцать пять, — это, наверное, та самая операционка, от которой мы никуда не можем деться.

  Когда рынок условно растёт, можно просто открыть какую-нибудь точку, чем угодно заниматься, и в целом у тебя всё будет прекрасно. Просто потому, что ты растёшь вместе со всеми, даже не сильно заморачиваясь, как привести клиента, как его удержать, что у тебя с ценами, что делают конкуренты. Ты можешь расти не так быстро, как они, и тебя это тоже будет устраивать.
Но когда рынок охлаждается и тем более начинает сокращаться, ты узнаёшь, где были все твои проблемы. И что деньги, которые ты заливал в Яндекс Директ или какую угодно рекламу, на самом деле просто давали ощущение, будто ты всё делаешь как взрослый человек. А в реальную выручку эти затраты никак не конвертировались.

  Сайт — это инвестиция, которая работает в долгую. Это могут быть и хорошо оформленные социальные сети, но сегодня они хорошо оформлены, а завтра заблокированы.
Когда клиент знает, что ему нужна услуга, но ещё не решил, куда пойдёт, он принимает решение онлайн. Он не ходит по точкам и не смотрит, где красивее администратор и где чище туалет. Он заходит на сайт, на карточку организации на картах и таким образом принимает решение.
Придя на место, он может разочароваться или, наоборот, подтвердить свои ожидания. Но так или иначе это лучше, чем если бы он вообще туда не дошёл. Мы открывались, когда всё росло и всё было прекрасно. Сейчас, в текущей ситуации рынка, это очень хорошо окупается.

  Ещё открывая первую точку, мы сознательно исходили из того, что брендом должно быть само наименование клиники.
Личные бренды, может быть, хорошо работают, когда у вас одна небольшая, камерная клиника и пока вы сами можете там присутствовать. На этом личный бренд заканчивается. Как только вы решили переехать или заняться чем-то другим, клиника имени Надежды Кадышевой остаётся как брошенный ребёнок без присмотра.
Титулованные врачи — такое тоже, на мой взгляд, неприемлемо. Как в барбершопе: они уходят вместе с клиентами. Удерживать хорошего, сильного специалиста можно до какого-то времени, но в конечном итоге он всё равно уйдёт или что-нибудь с ним случится. Все мы люди.

  Ты формируешь у клиента сознание, что он получает чётко регламентированную услугу, которая по качеству, сервису и результату будет одинаковой везде. В рамках аппаратки это, допустим, приемлемо. В рамках, может быть, какой-нибудь хирургии — совсем другая история.
Для бизнеса это гораздо более здоровая ситуация, чем иметь пул узнаваемых специалистов. Задача именно такая. McDonald’s пережил своего основателя и продолжит жить дальше. KFC пережил своего основателя. Не обязательно ему лично стоять за плитой, чтобы вы были уверены: курочка будет именно такой, какую вы ожидаете.

  Когда открывались и выбирали торговое наименование, стали вольными или невольными заложниками одной услуги. Да, в конечном итоге мы разрослись в услугах, но изначально, когда у тебя есть ключевая процедура с большим спросом, ты ей и занимаешься.
Когда ты McDonald’s, можешь добавлять салатики, соки, морковку, но деньги всё равно будешь зарабатывать на картошке и бургерах. И люди к тебе будут за этим приходить.
Ты открываешь точку где-то в другом месте. Это может быть сколь угодно небольшая клиника, где ты делаешь то же самое.
И смотришь, как люди, которые раньше ходили к тебе в одно место, начинают ходить туда, потому что им комфортнее и ближе. Вместе с этим забираешь клиентов, которые раньше, может быть, ходили в другое место в этой же локации.
Логика изначально была такой: есть услуга, мы делаем её условно лучше всех, можете приходить к нам в любое место — и одинаково качественно она будет оказана.

  Вам становится сложнее всё это регламентировать и поддерживать качество по всей сети.
Пример — какой-нибудь ресторан «Урюк». Огромное меню, сотни позиций, и в каждом ресторане это будут разные блюда, разного качества, разного вкуса. Для сети, для клиентов это, мне кажется, не сильно хорошо.
А когда у вас основное меню состоит из десяти позиций, вы можете делать их лучше всех и дешевле всех. Вот и всё.

  За наш многолетний опыт несколько бывших сотрудников так и поступили. У кого-то что-то получилось, особенно у тех, кто занялся этим раньше.
Если это косметолог, поработайте сначала где-нибудь в этой должности. Изучите не только, сколько стоит процедура и почему мне от неё достаётся так мало, а максимально всё, что входит в организацию бизнес-процесса: от того, каким образом клиент сюда попал, до того, как он пришёл с досудебной претензией по качеству услуг. Если вы ко всему этому готовы — прекрасно, открывайте.
Это касается любого бизнеса. Мне, например, нравится производить палеты. Но если я сейчас просто начну их производить, буду сидеть на этих палетах. А если поработаю в организации, которая этим занимается, уже буду понимать рынок и что вообще нужно клиенту.

Наверное, самое интересное — у кого какой триггер для изменения политики ведения деятельности: цены, персонал, дополнительные услуги.
Можно сколько угодно смотреть на красивые графики и отчёты, которые генерируются за минуту на основании больших данных. Но что именно заставляет и в какой момент понять: сейчас пора поднять цены на пятнадцать процентов или на пять, а может, не поднимать; сократить персонал или, наоборот, открыть новый адрес?
В какой момент и большие, и маленькие понимают: вот сейчас надо? Где те цифры и триггеры, из-за которых каждый принимает такие судьбоносные решения для бизнеса?

https://vk.ru/epilas