Московский центр Дикуля — специализированное медицинское учреждение, на рынке уже более 25 лет: первый филиал открылся в 2001 году в Беляево. Изначальная концепция строилась на оказании профильной помощи по неврологии и травматологии-ортопедии — то есть по всему, что касается опорнодвигательного аппарата, — и мы продолжаем её придерживаться. С самого начала ставили задачу создавать крупные центры, которые под одной крышей закрывают весь путь пациента — от диагностики долечения и реабилитации. Из того, чем гордимся: мы стали лидерами в этом направлении, во всяком случае в Москве, собрали штат одних из лучших неврологов, травматологов и ортопедов, внедряем все новые методики, но только после клинического подтверждения их эффективности, закупаем лучшее оборудование — сейчас хорошо развивается физиотерапевтическое направление. В каждом центре под одной крышей представлена мощная диагностическая база: МРТ, рентгенография, КТ, УЗИ, денситометрия. Отдельная гордость — методика Дикуля, основанная на лечебной физкультуре, разработанная Валентином Ивановичем и с годами совершенствующаяся; она даёт очень хорошие результаты, и мы уже 25 лет радуем пациентов положительным итогом лечения.

Дефицит узких специалистов — неврологов, травматологов, диагностов — на рынке сильная и с годами всё более серьёзная проблема, поэтому удержать текущих специалистов зачастую даже важнее, чем найти новых. В центрах, которые работают уже больше 25 лет (Беляево, Лосиный Остров) или больше 10 лет (Марьино), команда набиралась годами, она крепкая и не «двигается» — во многом за счёт внутренних отношений к сотрудникам: любой руководитель понимает, что врач — это в первую очередь лицо клиники.Сила бренда, конечно, тоже играет роль — специалисты знают репутацию и хотят у нас работать, — но на первом месте, на мой взгляд, именно атмосфера внутри центра и то, что мы строим команды: пациент фактически работает с одной постоянной командой специалистов, графики построены так, чтобы разные врачи не встречались с пациентом каждый раз впервые. Есть команда номер один, команда номер два — они изо дня в день работают вместе и ведут своих пациентов. Именно эта внутренняя атмосфера позволяет удерживать людей и привлекать новых — в основном через внутренние знакомства, встречи на выставках и презентациях оборудования, а не через типовые порталы вроде HeadHunter.

Руководитель должен полностью владеть информацией «в полях» и при этом показывать финансовый результат — мы всё-таки коммерческая медицина, поэтому основная часть моего времени связана с финансово-статистическими показателями. Но главная задача сейчас — искать баланс между тем, чтобы услуги оставались доступны пациентам, и тем, чтобы сама компания оставалась рентабельной. Вокруг этого поиска баланса и строится всё остальное: контроль качества, работа с пациентами, обработка жалоб, финансовые и статистические показатели.

В сторону ИИ мы не смотрим в первую очередь применительно к самому приёму врача: врач получал образование и компетенции не для того, чтобы отдавать их на откуп технологиям, поэтому в части приёма — категорически нет. При этом мы рассматриваем ИИ в рентгенологии: знаем, что во время эпидемии COVID хорошо себя показали системы с обученной моделью по КТ, которые подсвечивают врачу патологию, и похожая система была бы полезна для анализа снимков МРТ. Готовой реализации пока нет, номы участвуем в рабочей группе и помогаем коллегам из ИТ-сферы — передаём результаты обследований, описания и снимки, — чтобы они формировали и обучали модель. Пока перспективным считаю только это направление.

Нет, не используем. У нас достаточно крупная сеть со строго унифицированной отчётностью — у неё своя история и преемственность, и решения мы принимаем на основе именно этих данных. Каких-то дополнительных инструментов для анализа данных, вроде отдельных таблиц или самостоятельных дашбордов, мы не применяли, и перспектив в этом направлении пока не вижу.

В рамках одного филиала выделить что-то одно сложно, потому что все принимаемые решения так или иначе работают на рост и масштабирование — постоянное обновление оборудования или расширение спектра услуг. Но если говорить глобально, ключевое решение — это развитие: открытие новых филиалов, поиск инвестиций под запуск новых центров, большая и сложная работа по их запуску. Это тяжело и болезненно, но именно оно приносит результат. Всё остальное, более мелкое, тоже идёт на пользу — либо через ошибки и обучение на них, либо через развитие и дальнейшую работу.

Я убеждён, что бренд за плечами — это не менее 50% успеха. Раскрутить клинику с нуля сегодня, в текущем информационном поле и при нынешней стоимости услуг, по инвестициям выйдет в разы дороже, чем построить и запустить сам центр, — и не факт, что люди пойдут, потому что репутация нарабатывается годами, а не за три месяца или полгода. Имея на вывеске бренд, который годами держит репутацию среди врачей-специалистов и среди пациентов, вы получаете очень сильное преимущество — это не меньше 50% успеха. Вторые 50% — это люди, сотрудники, их опыт и компетенции. Я ни в коем случае не говорю, что всё держится только на бренде — но именно вместе, бренд и команда, они и дают результат.

Такие вопросы, конечно, возникают, особенно когда происходит внедрение новой МИС — а оно время от времени неизбежно происходит. Врачи — не айтишники, и для них это одна из больших сложностей. Мы в таких случаях не применяем метод «кнута и пряника»: у нас команда, мы уважительно относимся друг к другу и ценим друг друга, поэтому приходим к нужному результату только через разговоры и убеждение —объясняем, что это нужно для цели, пользы команды и эффективности приёма. То же самое со стандартами качества медицинской помощи — их тоже тяжело внедрять, особенно нашим «ветеранам», которые работают с нами больше 20 лет и с которыми давно уже не формальные, а скорее неформальные отношения. Но и это решается разговорами: пути назад нет, мы двигаемся вперёд, а значит, эту задачу нужно решить — пройти этот путь, привыкнуть, осознать. Подход всегда индивидуальный: где-то можно распространить правило на всё отделение, а где-то есть свои «лидеры мнений» в коллективе, с которыми индивидуально общаются главные врачи или старшая медсестра — в зависимости от задачи. Важно и то, что требования к стандартам никогда не скрываются: врачу рассказывают о них ещё на собеседовании при приёме на работу, и если он соглашается работать у нас, то соглашается и со стандартами — менять их ради каждого отдельного специалиста никто не будет. Конфликты обычно возникают именно тогда, когда что-то не объяснили заранее.

Один из первых пунктов наших стандартов — индивидуальный подход к пациенту, и весь процесс построенименно вокруг этого. Когда пациент обращается по одному из направлений — неврологии, травматологии, ревматологии, — за ним закрепляется профильный лечащий врач, и этот врач работает в постоянной команде: физиотерапевт, мануальный терапевт, массажист, рефлексотерапевт, инструктор ЛФК. Уже сам лечащий врач индивидуально выбирает пациенту программу лечения — она строится не только на диагнозе и симптоматике, но и на психологии, потому что любой врач первичного приёма в первую очередь психолог и выбирает пациенту тот путь, который станет для него эффективным. Руководство в это никак не вмешивается. Именно поэтому даже на уровне Минздрава сейчас идёт глубокая стандартизация лечения, но по неврологии и травматологии единый методический документ написать так и не могут — просто невозможно, решение врач принимает индивидуально, исходя из анамнеза. А масштаб мы разбиваем на всех врачей: каждый ведёт своих пациентов и сам понимает, что и как применить, — мы не вмешиваемся и не указываем, почему тому или иному пациенту назначено именно так, и если такое вмешательство и случается, оно всегда обосновано. Жалоб при этом у центра действительно минимум — каждую я лично разбираю на месте руководителя, и их реально очень мало. Если жалоба появляется, мы придерживаемся принципа «пациент прав» и лояльной политики: обязательно созваниваемся, уточняем, что произошло, и решаем вопрос. Задача не в том, чтобы всё было настолько стандартизировано и формализовано, что теряется качество, — наоборот: пациент пришёл с проблемой, пациент должен уйти без проблемы.

Я на рынке больше двадцати лет и прошёл, пожалуй, все эпохи становления коммерческой медицины, поэтому сложно найти вопрос, на который сам бы не смог ответить. Но меня действительно волнует и я сам себе его задаю: какие были ожидания у человека, когда он только приходил с мыслью открыть коммерческий медицинский центр. Знал ли он тогда, что это крайне сложный бизнес — не сказать что суперприбыльный, сложный с точки зрения организации, дальнейшей работы, внешнего надзора и контроля. Оправдались ли эти ожидания сейчас, когда он уже состоялся как руководитель и владелец? И если бы он мог вернуться в тот момент, когда принимал решение открывать этот бизнес — принял бы он его снова?

https://vk.ru/dikul_ru