Первый филиал открылся в ноябре 2017 года. Перед этим около года анализировали, где открываться, какой выбрать ценовой сегмент — бюджетный или средний, — и где будет проще найти команду. Обсудив с главврачом, решили открыть первый филиал в Балашихе: это большой спальный район, свежая застройка, был спрос на стоматологию рядом с домом, а ехать в Москву готовы далеко не все, при этом предложения такого формата в районе не было. Спустя примерно три-три с половиной года открыли филиал в Москве, в Центральном административном округе — чтобы охватить московский трафик и московский ценовой сегмент. Это уже достаточно крупная клиника на 4 кресла. Горжусь тем, что пережили пандемию, финансовые кризисы, СВО, а сейчас боремся с ужесточением налоговой и административной политики со стороны государства: законы и правила меняются постоянно, приходится всё время быть в теме, а это неизбежно увеличивает расходы.

Во время пандемии пришлось урегулировать вопрос с собственниками помещений — клиника арендует, а не владеет площадями, и далеко не все арендодатели были готовы дать арендные каникулы или снизить ставку. Когда бизнес начал восстанавливаться, собственники московского помещения — клиника там занимала 110–115 кв. м, 4 кабинета, — которые до этого обещали, что ничего не изменится, вручили уведомление о выезде через месяц. А клиника лицензирована именно по этому адресу: 4 кресла, врачи, расписанная запись, весь персонал. Нужно было найти новое помещение, сделать ремонт, перевезти оборудование, получить все разрешительные документы — и при этом не потерять персонал, клиентскую базу и хорошее впечатление клиентов. Для минимизации сложности переезда нашли помещение через два здания от прежнего, на той же территории бывшего завода, но в очень плохом состоянии — по сути руины: не было ни водопровода, ни отопления, ни канализации, только одна мокрая точка и один унитаз, часть батарей срезана. Всё пришлось делать с нуля — инженерку, электрику, сантехнику — под 4 кабинета, 2 санузла, комнату приёма пищи и стерилизационную. Подняли помещение за полтора-два месяца; чтобы сэкономить и не потерять в качестве, всё это время жил на стройке вместе с рабочими и прорабом. В итоге удалось сохранить 75–80% коллектива и не подвести клиентов — этим горжусь больше всего.

Мы малый бизнес, у нас нет штата помощников, ассистентов и юристов, как у крупных сетей. Процентов 80 времени, которое мог бы тратить на развитие, работу с персоналом, продвижение и рекламу, уходит на администрирование. Последние 2–3 года гайки в этой части закрутили очень жёстко: постоянные нововведения, проверки, требования. У крупного бизнеса есть свой юридический и административный отдел, который этим занимается, а у малого бизнеса — даже если нанимаешь юристов и помощников на аутсорсе — это дополнительные расходы, и всё равно основная нагрузка ложится на руководителя. Получается, что процентов 80 времени уходит, по сути, в никуда.

От этой темы никуда не деться после начала СВО: многие хорошие специалисты с двойным гражданством или родившиеся в другой стране уехали. Параллельно сильно вырос рынок оплаты труда администраторов и ассистентов, а цены на услуги мы не можем поднять пропорционально — из-за инфляции люди беднеют, рост зарплат не успевает за ростом инфляции и себестоимости расходных материалов, плюс санкции сильно ударили по ценам. В итоге текучка после начала СВО выросла очень сильно, и команда, которая была собрана и хорошо работала, сменилась примерно на 50–60%. Те, кто работал на аутсорсе, в основном остались — им не принципиально, откуда работать, — а вот офлайн-сотрудников многие покинули.

Как малый бизнес мы по некоторым административным моментам в любом случае не успеваем подготовиться на 100% — от этого не застрахованы даже крупные организации. Сейчас в нашей локации активно обсуждают паспорт антитеррористической безопасности — его ввели около 4 лет назад, но о нём почти никто не знал, включая крупные клиники. Обязанность оформить его есть у любой медицинской организации: даже при одном кресле, если есть отдельный вход, клиника работает под Минздравом и обязана иметь такой паспорт. За его отсутствие предусмотрены очень большие штрафы — до полумиллиона-миллиона рублей — и уголовная ответственность для ответственных лиц. Стоимость оформления тоже космическая: если заказывать у сторонней организации, речь о порядка 300 тысяч рублей на одну небольшую клинику, при этом требуется согласование ФСБ, Росгвардии, МЧС и других ведомств. В последнее время по этому поводу идут массовые ковровые проверки — приходят по спискам, и почти ни у кого паспорта не оказывается на месте, из-за чего начинаются серьёзные санкции. Помимо этого, за последние 2–3 года стал жёстче Роспотребнадзор: раньше действовал негласный мораторий на проверки совсем маленьких клиник на 1–2 кресла, а сейчас внеплановые проверки идут без жалоб и без предупреждения. Я бы советовал не экономить на этой статье расходов и заранее подготовить документы — самостоятельно или через специалистов на аутсорсе, которые предлагают готовые пакеты документов и консультации. В нынешних условиях на это стоит смотреть в первую очередь, и уже потом — на рекламу, продвижение и работу с персоналом.

С весны начали постепенно внедрять электронную медицинскую карту — с 1 сентября это становится обязательным. Также пытаемся осваивать ИИ: считаю, что за ним будущее, особенно в диагностике — далеко не все врачи сейчас применяют сканеры, хотя китайские производители их выпускают, а человеку свойственно ошибаться и что-то не заметить. Думаю, что в перспективе двух-трёх лет ИИ настолько плотно войдёт в медицину и стоматологию, что позволит снизить количество ошибок, связанных с человеческим фактором, минимум на 20–30%. О расширении сейчас речи не идёт — задача в текущих условиях удержать позиции, поэтому хочу больше времени посвятить изучению и внедрению современных технологий.

Здесь нужно чётко разделять маленькие клиники и крупные сети. Для крупной сети это действительно необходимо: у управляющих и старших администраторов физически нет возможности вручную собирать информацию при большом клиентском потоке — теряется много «холодных» и потерянных клиентов. Для маленьких клиник это далеко не первостепенная задача. Главная проблема последних лет — качество кадров, от врачей до администраторов. Чтобы внедрять ИИ и цифровизацию, администратору нужен как минимум базовый уровень — хотя бы высшее образование, а молодёжь, которая приходит на такую должность на нашем уровне зарплаты, часто не способна переварить и грамотно применить такой объём информации, хотя вся нагрузка по внесению данных ложится именно на неё. При этом если приходит толковый администратор и набирается опыта, он уходит на более высокооплачиваемую должность — маленькие клиники не могут конкурировать с крупными по зарплате и карьерному росту, мы просто работаем в разных ценовых сегментах. Поэтому у нас есть только лайтовые инструменты — рассылки, напоминалки, программы вроде Beauty Bot или YClients: они достаточно простые, и к тому же многие сотрудники приходят к нам на административную должность из бьюти-сферы, где уже работали в подобных программах, — их проще немного переучить, чем обучать с нуля сложным высокотехнологичным системам. Разница ощущается и в экономике: крупная раскрученная клиника на два этажа с КТ, ОПТГ, операционной может позволить себе старшего администратора с окладом 10–15 тысяч, потому что там страховые и корпоративные клиенты, готовые платить. А в клинике на одно-два кресла в спальном районе пациент торгуется за скидку 500 рублей на пломбу за 5000 — ему всё равно, кто сидит на ресепшене, лишь бы было немного дешевле. Ставить туда прокачанного администратора за 10 тысяч плюс тратиться на CRM и сопутствующее ПО — это просто не окупится: поднять чек до уровня крупной клиники нельзя, аудитория другая.

В шутку сказал бы: не открывайте эту тему и не лезьте в медицину — потому что первые 3–5 лет вы будете без денег, при этом будете жить в клинике и делать всё сами, поскольку не можете позволить себе нанять электриков и сантехников: ищете мастеров подешевле, сами присутствуете при работах, а если заболел администратор — садитесь на его место. Но если говорить серьёзно, я бы посоветовал больше внимания уделять административной части и учиться на своих ошибках — к сожалению, в нынешних реалиях это самое главное для малого бизнеса, настоящий «дамоклов меч» последних лет.

Мне было бы интересно узнать лайфхаки и находки именно небольших клиник — на два-три кресла: за счёт чего они увеличивают доходность в нынешних условиях, когда Instagram недоступен, а Telegram и WhatsApp как каналы продвижения работают плохо. Какие каналы и лазейки они находят для привлечения новых пациентов, роста выручки и поиска персонала. Отдельная боль — подбор персонала: раньше размещение вакансии на HeadHunter стоило полторы-три тысячи рублей, а сейчас одна вакансия обходится примерно в 20 тысяч рублей в месяц без гарантии, что кого-то найдёшь. Было бы интересно услышать именно от малых клиник — не от крупных сетей на пять и более филиалов, — как они выживают или растят доходность и какие рекламные каналы у них действительно работают.

Похожая ситуация у меня была: мне предлагали вариант работы с таким доктором не на фиксированной ставке, а на проценте от выручки клиники — условно, я забираю 70%, он 30%. При такой схеме врач заинтересован экономить на материалах, а не требовать всё «под себя», заинтересован в сильной команде — он же приводит пациентов и имплантологу, и ортопеду, и ортодонту, — и в целом действует в интересах клиники, потому что зарабатывает с общей выручки. Я всерьёз рассматривал такой вариант, речь шла о районе 30–40% в его пользу: он работал бы без выходных и мог привести свою команду врачей. С процентом только от личной выручки такая история не сработает — для настоящей звезды 20–25% с собственных пациентов неинтересны, ему в этом случае всё равно, что происходит с клиникой дальше, лишь бы вылечить своих пациентов и получить свои деньги. А вот процент от общей выручки клиники превращает такого врача в человека, заинтересованного в команде. При этом важно заранее понять, насколько врач административно подкован: специалисты в возрасте, привыкшие работать руками, часто не готовы сами заполнять карту в информационной системе. В моей практике мы нашли компромисс, а не стали «перебарывать» — доплачиваем отдельному человеку, который вручную переносит данные в электронную карту, вместо того чтобы заставлять врача разбираться в 1С самому. В целом руководитель должен быть гибким и видеть, когда врач реально увеличивает доходность и поток пациентов, но при этом важно заранее для себя обозначить границы, до которых готов идти на компромиссы, — а если противоречия становятся непримиримыми, с человеком, к сожалению, приходится расставаться.

https://vk.ru/arklinik