Я основатель, создатель и идейный руководитель стоматологии «22 век». На проспекте Мира, 89 мы находимся уже 20 лет, а до этого работали в районе метро «Аэропорт».

  Существуют разные системы работы стоматологий, разные типы клиник. Я бы нашу скорее отнес к авторским.
Это не громадная клиника на двадцать или даже десять кабинетов. Есть основной костяк врачей, очень большое внимание уделяется личному общению с пациентом, при этом применяются современные технологии. Клиника может сделать практически все, что вообще возможно в современной стоматологии. Нет какого-то направления, которого у нас нет.

  Более того, мы одна из старейших в Москве клиник, занимающихся лечением под общим наркозом и седацией. Когда мы начинали в 1995 году, в Москве было буквально несколько клиник, где люди могли лечиться таким образом.

Давайте разделим: находить и удерживать.

Находить безумно сложно. По моему субъективному мнению, с современным медицинским образованием есть серьезные проблемы. Иногда нужно поговорить не меньше чем с пятьюдесятью потенциальными кандидатами, чтобы задуматься буквально о двух.

А вот удерживать — правильный вопрос. Костяк моей клиники, наверное, 90% врачей, работает здесь 15–20 лет. На этом я, собственно, и держусь. Это мои глаза, мои руки, мое дыхание.
Мне нет необходимости постоянно хвататься за голову и искать основных врачей, медсестер-ассистентов или администраторов: клиника устоявшаяся, люди работают очень давно. И если бы им здесь было плохо, вряд ли они оставались бы по пятнадцать лет.

Для меня в какой-то момент произошло переосмысление слов «мы команда». Я бы вообще отказался от этого понятия. Мы не «Спартак», не ЦСКА. Мы организация.
Что хочет футбольная команда? Чтобы выиграла команда в целом. А мне, наоборот, надо, чтобы каждый отдельный доктор был хорош.

Кроме того, человеку приятно, что клиника достигла хороших финансовых результатов, но его самого в первую очередь интересуют его профессионализм, рабочее место и деньги в его кармане.
Поэтому задача руководителя — создать систему, в которой врачам и выгодно, и профессионально интересно взаимодействовать друг с другом. Мы устраиваем консилиумы, совещания, обсуждаем сложные ситуации. Иногда споры бывают очень эмоциональными, но в результате возникает взаимопонимание.

Врачу должно быть выгодно передать пациента коллеге, который какую-то манипуляцию делает лучше. Ему не должно быть страшно признаться в ошибке или рассказать о сложной ситуации. Ошибку, конечно, не просто «поймут и простят»: ее обсудят, выяснят причины и определят, что сделать, чтобы она не повторялась.Если вместо абстрактного «мы команда» говорить о здоровых рабочих процессах, это действительно помогает удерживать людей. Им интересно, выгодно, спокойно работать друг с другом. Ну и хорошие зарплаты, конечно

Не бывает однозначных ответов — да или нет. Если это будет работать так, как задумано, идея хорошая.
Доктор заканчивает вуз, набирается опыта, проходит ординатуру, работает с наставником и только после этого становится самостоятельным специалистом. В принципе именно такой путь я прошел сам.
Одним из моих наставников была моя мама — человек очень жесткий. Были ее коллеги и друзья, у которых я учился, я много работал в больнице.

Проблема в другом: формальная система легко превращается в формальность. То же самое бывает с ординатурой. Ко мне приходят устраиваться врачи-ординаторы и говорят, что им достаточно несколько раз в месяц появиться в учебном заведении, а остальное время они готовы работать. Но это же не полноценная ординатура.

Поэтому вопрос не столько в наличии обязательной отработки, сколько в том, кому молодой врач там нужен, кто действительно будет им заниматься и чему его научат.
При этом медицина — это не только набор знаний, технологий и умений. В первую очередь это опыт.
От момента, когда я выбрал профессию, прошло больше сорока лет, и я до сих пор встречаю случаи, которые меня поражают. Умение выходить из нестандартных ситуаций появляется именно благодаря опыту. А опыт — это количество пациентов и количество лет.

Действительно, где-то к 28–30 годам доктор становится самостоятельным специалистом. До этого, как бы это ни называлось формально, он в значительной степени еще ученик, за которым нужен присмотр.
Поэтому саму идею серьезной практической подготовки с наставником я скорее поддерживаю. Вопрос в качестве ее реализации.

Конечно. Это была именно зашитая в название философия.

Когда создавалась клиника на проспекте Мира, условия были совершенно другими. Оснащение современным оборудованием требовало фантастических финансовых вложений и большого количества знаний.
Я первый раз поехал учиться в Германию за собственные деньги в 1992 году. Думаю, значительная часть ваших читателей тогда еще не родилась.

Я хорошо помню, что поездка обошлась мне примерно в 2700 немецких марок. Сейчас трудно объяснить громадность этой суммы для 1992 года — отношение к иностранной валюте было принципиально другим. Я привез оттуда материалы, оборудование, знания.

Философия всегда заключалась в том, что надо находиться на острие.
И поверьте, когда тебе уже больше пятидесяти, держаться на этом острие гораздо сложнее, чем в молодости.

Был и у меня момент, когда возникло ощущение: все хорошо.

Но потом начинается движение обратно. Невозможно стагнировать и при этом оставаться на одном месте — ты все равно начинаешь деградировать.

И люди не идиоты. Они мгновенно это видят: по тому, как ты разговариваешь, что предлагаешь, какими технологиями пользуешься.

Пациент спрашивает: «А вы делаете компьютерную томографию?» А ты отвечаешь: «Нет, нам зачем? У нас есть ортопантомограф, сходите в соседнее здание». И это уже минус. Потому что соседняя клиника делает.
Когда ты начинаешь двигаться назад, возникает и конфронтация с врачами, которые хотят двигаться вперед. Для них развитие — это профессиональное мастерство и заработок. И одновременно становится сложнее объяснить пациенту, почему он должен остаться именно у тебя.
Не бывает стагнации без движения назад.

Поэтому приходится постоянно учиться, а иногда — отказываться от каких-то вещей.
Я, например, когда-то работал и терапевтом, и ортопедом, и хирургом. Но в какой-то момент отказался от терапии.

Потому что примерно каждые пять-семь лет приходится, образно говоря, снимать одну голову и ставить другую. Меняется не просто отдельная технология — меняются подходы, посадка врача, движения, сама система работы.

Можно прекрасно знать профессию, но понимать, что перестраивать руками все, что ты делал десятилетиями, становится сложно. Тогда я решил: работы у меня и так достаточно, поэтому от части манипуляций руками откажусь.

Но изучать новое все равно приходится. Ты руководитель, и в профессиональных диспутах последнее слово в каких-то вопросах должно оставаться за тобой.

Я бы разделял цифровизацию медицинской деятельности врача и цифровизацию управления клиникой — МИС, CRM, телефонию, аналитику. Это совершенно разные вещи.

Если говорить о врачах, раньше огромная часть работы делалась фактически руками и на глаз.
Сейчас сначала мы делаем компьютерную томограмму. Если требуется исследование сустава — МРТ. Затем сканируем полость рта внутриротовым сканером. После этого объединяем данные, например, в Exocad. Там есть электронный артикулятор, моделирование и другие инструменты.
Система может предложить определенную модель, но я глубоко убежден, что врач должен участвовать в этой работе сам, а не просто отдавать ее зубному технику.

То же самое касается имплантации. В специальных компьютерных программах врач заранее выставляет имплантаты, моделирует хирургический шаблон, который потом производится на CAD/CAM-оборудовании.
Вот это и есть цифровизация деятельности врача. Без нее работа сколько-нибудь современной клиники уже немыслима.

Работа врача перестала быть только работой руками во рту пациента.
В девяностые и начале двухтысячных мы очень многое делали фактически на глаз. У нас не было компьютерной томографии в нынешнем виде, не было возможности посмотреть огромное количество параметров в цифрах.
Сейчас хирург еще до операции может смоделировать будущую работу, определить положение имплантатов, подобрать их из электронной библиотеки, подготовить шаблон.

Потому что во время операции не надо думать — надо делать. Думать надо до операции.
Если у доктора есть хирургический шаблон, который физически не позволяет уйти вправо или влево и ограничивает глубину, имплантат устанавливается в ту точку и под тем направлением, которые были заранее рассчитаны.

Конечно, всему этому пришлось учиться самому.
И это отдельный интересный момент: ты привык, что учитель — ты. А потом оказывается, что есть молодые ребята, которые руками пока работают слабее тебя, зато в «цифре» разбираются гораздо лучше. И ты идешь к ним на курсы и слушаешь их как учителей.

Мне пришлось учиться самому и обучать своих врачей. Правда, заставлять их не пришлось — они с удовольствием это осваивают.

Это оказалось для меня гораздо сложнее.

Государство постепенно увеличивает требования к передаче медицинских данных в ЕГИСЗ. И я понимаю логику: медицинская деятельность, особенно лицензируемая, не может существовать абсолютно бесконтрольно.

Но если говорить не просто о программе, где записан пациент и откуда передаются несколько данных, а о полноценной CRM-системе со сквозной аналитикой, аналитикой звонков и другими возможностями, здесь нам пришлось очень серьезно перестраиваться.

Мы были вынуждены отказаться от системы, с которой работали с 2007 года. Она уже совершенно не соответствовала современным представлениям о том, как должна работать клиника.
Пришлось менять процессы. Пришлось в том числе расстаться с некоторыми администраторами и взять других, потому что привычки записывать что-то в Excel, распечатывать листочки и приносить их уже не соответствовали новой системе работы.

Затем все это нужно было соединять с бухгалтерией, финансами и другими процессами.
Если бы вы спросили меня, что за двадцать лет существования этой клиники было самым сложным именно в моей управленческой деятельности, я бы, пожалуй, назвал переход на новую МИС и CRM-систему.
Учиться новой медицине для меня естественно. Это моя профессия, я ее люблю.
А здесь примерно как с бухгалтерией: где врач, а где бухгалтер? Но если ты управляешь бизнесом, тебе приходится в это вникать.

Мне пришлось понимать принципы сквозной аналитики, финансов, маркетинга, IT. Причем вникать — это не просто выучить несколько терминов. Это значит участвовать в настройке системы и понимать, какой ты хочешь ее видеть.

Я не очень люблю маркетологов: у каждого своя собственная фантазия. Поэтому в какой-то момент пришлось самому становиться немного маркетологом, чтобы хотя бы понимать, что именно нам нужно, и использовать возможности CRM осознанно.

То же самое с финансами. Бухгалтер и финансист — разные профессии, но руководителю приходится разбираться и в этом.

Для меня лично CRM и переход на новую МИС, пожалуй, оказались одними из самых сложных изменений за всю практику.

Самым неприятным была необходимость в какой-то степени превращаться в клоуна.
Мы врачи. Мы тратим огромное количество сил, времени и денег на постоянное обучение и повышение квалификации. Особенно если обучение происходит за границей.

А потом выясняется, что невозможно не выпускать ролики и не присутствовать в социальных сетях.
И маркетологи говорят: «Уместитесь в двадцать секунд, никто больше смотреть не будет».
В итоге ты вынужден рассказывать не о тех сложных вещах, которые действительно интересны тебе как специалисту, а снова объяснять, как правильно чистить зубы, что такое коронка или пломба.
Сейчас я пытаюсь менять эту политику.


В конце концов, моя профессия — не артист. Человек поступает в ГИТИС или Щукинское училище, становится артистом, ему нравится выступать. А я врач. Я хочу лечить.
Но сегодня мы вынуждены делать и это. Я уже привык.

В какой-то момент выбора уже нет.

Ты одновременно руководитель, одновременно врач, одновременно блогер, одновременно должен понимать CRM и маркетинг.

Все эти роли уже являются частью работы.
Первые годы это может раздражать, а потом привыкаешь, и это становится обычным рабочим процессом.

По образованию я уже сказал.

Кроме него я вижу еще несколько громадных проблем современной стоматологии. Причем непосредственно на мою клинику они могут не влиять, но, как говорится, за профессию обидно.

Первую группу проблем я бы связал с несоблюдением законодательства и требований к медицинской деятельности.

Да. Есть приходящие анестезиологи, которые проводят наркоз в клиниках, не имеющих лицензии на анестезиологию и реанимацию.

А это лицензируемый вид медицинской деятельности. Нужно соответствующее оборудование, подготовленные и аккредитованные специалисты и много других требований.

Это вопрос безопасности пациента.

Когда мы начинали, клиник, где можно было лечиться под наркозом, было совсем мало. Сейчас таких лицензированных клиник гораздо больше, у пациента есть выбор.

Поэтому я вижу большую проблему в ситуациях, когда клиника пытается организовать анестезиологию без всей необходимой инфраструктуры.

Медицинская лицензия привязана и к юридическому лицу, и к конкретному адресу. И когда речь идет об анестезиологии и реанимации, это буквально вопрос жизни и смерти пациента.

Сама идея великолепная.

All-on-4, All-on-5, All-on-6 — это технологии, при которых устанавливается несколько имплантатов, а затем на них фиксируется протез. Для человека с полностью беззубой челюстью, которому раньше фактически оставался съемный протез, это замечательное решение.
Проблема не в самой технологии.

Проблема начинается тогда, когда она превращается в массовый коммерческий продукт «под ключ».
За счет использования разных комплектующих и других способов стоимость работы можно сильно уменьшить. И пациент задает понятный ему вопрос: «Сколько стоит сделать весь рот?»

Но как я могу заранее сказать, сколько стоит «сделать весь рот»? Сначала надо посмотреть, что у человека во рту, какое у него состояние зубов и по какому варианту лечения вообще стоит идти.
А некоторые клиники отвечают конкретной цифрой. И дальше возникает главный риск: для All-on-4 нужна беззубая челюсть.

Мы сталкивались с пациентами, которым удаляли большое количество зубов, хотя часть из них при нормальном лечении могла бы служить еще много лет.

Да, эти зубы могли быть нехорошими, их нужно было лечить. Но лечить — не значит удалять.
Я помню пациента, который пришел ко мне со слезами на глазах после того, как ему удалили восемнадцать зубов ради такой конструкции. Ему сказали: «Все на четырех будет хорошо». А потом он понял масштаб того, что произошло.

Поэтому еще раз подчеркну: я ни в коем случае не говорю, что сама концепция All-on-4 плохая. Для правильно выбранных показаний это замечательная технология.

Я говорю о лечении не по показаниям, когда ради стандартизированного коммерческого решения удаляются зубы, которые можно было сохранить.

Вот это я считаю очень серьезной проблемой.

Да. Я понимаю, почему это возникает. Каждый хочет зарабатывать больше. Врачи арендуют кабинеты, ведут собственных пациентов. И дело даже не в том, что они могут демпинговать. Это нормальная конкуренция — профессионалы всегда конкурируют.

У меня здесь другой вопрос: а что, если что-то пойдет не так?

Допустим, хороший доктор работает в государственной клинике, дополнительно арендует кабинет, прекрасно лечит своих пациентов и отвечает за результат. Все замечательно.

А если доктор оказался плохим?

Куда тогда идти пациенту? На кого жаловаться? Кто контролирует стерилизацию инструментов? Кто контролирует применяемые методики, медицинскую документацию?

Лицензированная клиника находится под контролем надзорных органов, внутренней медицинской службы, главной медсестры. У нее существуют регламенты и ответственность.
А при неформальной аренде кабинета все эти вопросы могут оказаться гораздо менее прозрачными.
Поэтому я вижу здесь серьезный риск именно для пациента.

При этом государство не бездействует. Постепенная цифровизация, МИС и передача информации в ЕГИСЗ — это в том числе способ сделать медицинскую деятельность более прозрачной.
Если информация о пациенте и его лечении зафиксирована в системе, доктору уже гораздо сложнее однажды сказать: «Я вас впервые вижу».

На мой взгляд, пока этого недостаточно. Но движение в эту сторону идет.

https://vk.ru/22clinic